Hern­stein Manage­ment Report

Was hält Mitarbeitende vom Arbeitsplatz fern? Welche Rückschlüsse können daraus für das Führungsverhalten gezogen werden? Und welche Eigenschaften von Führungskräften werden als am wichtigsten bewertet? Die Antworten auf diese Fragen, und viele andere spannende Themen, finden Sie in unserem neuen Hernstein Management Report.

Fühlen sich junge Mitarbeitende unter 30 weniger an ihr Unternehmen gebunden als die Generation davor? Welche sind die wichtigsten Faktoren, um die Mitarbeiter­bindung zu fördern? Spielen vermehrte Karriere­perspektiven dabei eine Rolle? Erfahren Sie mehr dazu, neben anderen spannenden Themen, in unserem neuen Hernstein Management Report.

Wie werden häufige Job­wechsel von Mitarbeitenden gesehen? Überwiegen die Vorteile eines größeren Erfahrungs­schatzes oder die Nach­teile einer mangelnden Vertiefung von unternehmens­spezifischem Wissen? Erfahren Sie mehr dazu, neben anderen spannenden Themen − etwa zu nicht­konventionellen Führungs­formen wie Shared Leadership − in diesem Hernstein Management Report.

Wie sehen Führungs­kräfte Künstliche Intelligenz (KI) und die derzeit viel diskutierte Anwendung "ChatGPT"? Erwarten Führungs­kräfte innerhalb der nächsten 1 bis 2 Jahre eine Entlastung durch KI bei der Führungs­arbeit? Eine wichtige Folge der Digitalisierung ist die Flexibilisierung der Arbeits­formen. Wie viele Unternehmen bieten Remote Work oder etwa auch Workation an? Wie Führungs­kräfte zu diesen Themen stehen, lesen Sie in diesem Hernstein Management Report.

Wie sehen Führungs­kräfte die Employee Experience in ihrem Unternehmen? Konkret: bei der Suche, Bindung und Motivation Mitarbeitender? Wie hoch die Mitarbeiter­bindung an das eigene Unternehmen ist und wie viele sich wieder­bewerben würden, erfahren Sie neben anderen spannenden Fragen in unserem Hernstein Management Report.

Erfahren Sie, wie intensiv sich Unternehmen mit Gegenwarts- und gleichzeitig Zukunfts­themen wie Wohl­befinden der Mitarbeitenden, Qualifikation, Geschlechter­gerechtigkeit oder Nachhaltigkeit auseinander­setzen. Wie sehr diese Themen die Führungs­kräfte bei ihrer Führungs­arbeit beeinflussen und welche persönlichen Schwer­punkte sie setzen würden, wenn sie selbst darüber bestimmen könnten, lesen Sie in diesem Hernstein Management Report.

Welche Meinungen, Erfahrungen und Erwartungen haben Führungs­kräfte zur Verschmelzung von virtueller und realer Welt und welche Auswirkungen erwarten sie auf die Unternehmen? Welche Art von KI wird in den Organisationen eingesetzt? Und wie stehen Führungs­kräfte dem Metaverse gegen­über – welche Perspektiven haben sie? Antworten auf diese und weitere Fragen finden Sie in diesem Hernstein Management Report.

Wie haben sich die Anforderungen an die Führungs­­arbeit über die Pandemie hinweg entwickelt? Wie ist die aktuelle "Groß­wetter­lage" für Führungs­­kräfte in Österreich und Deutschland? Sind die Herausforderungen noch zu bewältigen? Antworten finden Sie im Hernstein Management Report.

Wie stark hat Remote Work die Kultur in Unternehmen beeinflusst? Wie hat sich das On­boarding von neuen Mitarbeitenden verändert – wurde dieses erleichtert oder erschwert? Und wie sieht es im Hin­blick auf die Video­kommunikation aus? Antworten finden Sie im Hernstein Management Report.

Inwie­weit hat die Corona-Krise zu Verunsicherung bei Führungs­kräften und Mitarbeitenden geführt? Führt die Veränderung der Arbeits­welt zu vermehrten körperlichen oder seelischen Gesundheits­problemen? Wie hat sich Home­office auf die Gesundheit aus­gewirkt? Antworten finden Sie im Hernstein Management Report.

77% der Führungs­kräfte sehen Remote Leadership bzw. Führen auf Distanz als große Heraus­forderung. Haupt­ursache ist vor allem das Fehlen physischer Präsenz, das zu Schwierigkeiten bei den "3K" – Kommunikation, Kontroll­verlust und Koordination – führt. Erfahren Sie mehr dazu im Hernstein Management Report.

65 % der Führungs­­kräfte haben die Möglichkeit, auf Distanz zu arbeiten, beispiels­­weise im Home­­office. Wirkt sich das private Umfeld unter­­stützend auf das Home­­office aus oder gibt es wesentliche Hürden? Und welche Effekte hat Home­­office auf das Team-Gefüge bzw. wie funktioniert die Zusammen­arbeit? Sie sind neugierig geworden? Erfahren Sie mehr dazu im Hernstein Management Report.

Was ver­­binden öster­reichische und deutsche Führungs­­kräfte mit den Begriffen "Autorität" und "Macht"? Sind diese positiv oder negativ besetzt? Inwieweit sind diese Begriffe Teil des Führungs­verständnisses? Tauchen Sie weiter in dieses Thema ein und erfahren Sie mehr im Hernstein Management Report.

59 % der befragten öster­reichischen und deutschen Führungs­kräfte geben an, dass es in ihren Unternehmen "Rebellinnen" und "Rebellen" gibt. Sie sind wichtige Impuls­geber, können aber auch für Unruhe im Team sorgen. In Summe überwiegt die positive Sicht­weise auf "Rebellinnen" und "Rebellen" klar: 64 % aller Führungs­kräfte würden sie vermissen, sollten diese das Team verlassen. Wie verteilen sich "Rebellinnen" und "Rebellen" auf die Hierarchie­ebenen? Welche Vor- und Nach­teile bringen sie ins Team? Erfahren Sie mehr dazu in diesem Hernstein Management Report.

Wie ist die Sichtweise der österreichischen und deutschen Führungs­kräfte auf digitale Tools, Künstliche Intelligenz (KI) und das Konzept der Key Player? In 11 % der Unternehmen sind solche Key Player schon länger tätig, in 14 % wurde mit deren Einsatz gerade begonnen. 4 von 10 Führungs­kräften interessieren sich für die Rolle als Key Player. In Bezug auf die digitalen Tools zeigt sich, dass jene für Sharing und Kommunikation weit verbreitet sind und Collaboration-Tools noch Potenzial haben.  Mehr dazu und inwiefern KI für Führung und Management bereits relevant ist, lesen Sie in diesem Hernstein Management Report.

Welche Faktoren entscheiden über die Auswahl des Jobs und wie viele Führungs­kräfte denken darüber nach, ob der aktuelle Job zu ihnen passt? 4 von 10 überlegen, ob sie sich verändern möchten. 6 von 10 haben sich in der Vergangenheit bereits komplett umorientiert. Wozu sind Führungs­kräfte bereit, um den „richtigen Job“ zu finden und welche Investitionen im übertragenen Sinn würden sie tätigen? Die Antworten auf diese und weitere Fragen lesen Sie in diesem Hernstein Management Report.

60 % der befragten verlassen sich auf die agile Selbstorganisation der Mitarbeitenden und nicht auf hierarchische Strukturen. Der Trend geht in Richtung mehr Agilität. 13 % der Befragten meinen, dass in den nächsten 3 Jahren ein Führungsstil gefragt sein wird, der voll und ganz auf Agilität baut – heute sind es 6 %. Und wie stehen Führungskräfte zu Ambidextrie? Können sie beidhändig führen und situationsbezogen einen hierarchischen oder agilen Führungsstil leben? Die Antworten lesen Sie in diesem Hernstein Management Report.

89 % der Führungskräfte in Österreich und Deutschland bleiben in ihrer Rolle gelassen. Als die wichtigsten 3 Führungseigenschaften definieren die Befragten Klarheit im Umgang mit den Mitarbeitenden, Humor und die Fähigkeit, zu delegieren. Und welche Unternehmenskultur wird in Bezug auf "Wer viel Zeit am Arbeitsplatz verbringt, leistet viel" gelebt?

81% der Führungskräfte in Österreich und Deutschland schätzen das Know-how älterer Mitarbeitender. Wird ihr Wissen durch die Unternehmen gesichert und wenn ja, wie? Welche Maßnahmen werden generell zum Thema Diversität gesetzt? Und wie beschreiben Führungskräfte die Kultur in ihren Unternehmen? Es zeigt sich ein freundliches Bild der Unternehmenskultur.

Das Ganze ist mehr als die Summe der Einzelnen: Dem stimmen 84% der befragten Führungskräfte aus Österreich und Deutschland zu. Ist interne Konkurrenz in den Unternehmen ein Thema? 57% negieren. Ganz im Gegenteil: Teamwork hat oberste Priorität. Wie stehen Führungskräfte zu disloziertem Arbeiten? 71% der Führungskräfte finden es unproblematisch.

Welcher Führungsstil und welche Skills sind im heutigen Berufsleben gefordert? Sind Hierachien noch zeitgemäß und wie flexibel sind Unternehmen? Wie steht es mit der viel zitierten Agilität – ist sie in der Arbeitswelt angekommen? Macht Führung eigentlich Freude? So viel können wir Ihnen verraten: Ja, Führung macht Freude.

Die zwischen 1980 und 1995 Geborenen ticken angeblich anders als die Generationen davor. Ist das tatsächlich so? Sie haben eine Neigung zum Hinterfragen, deswegen werden sie auch als Generation Y bezeichnet (engl. „why“, gesprochen wie „Y“). Wie werden Millennials beschrieben? Wie geht es ihnen bei der Arbeit und was ist ihnen dabei wichtig?

Wie mutig, innovativ und zum Unternehmen passend fühlen sich Führungskräfte in Österreich und Deutschland? Welche Entscheidungen bezeichnen Führungskräfte als mutig? Und wie sieht es mit Innovation aus - haben Führungskräfte den entsprechenden Gestaltungsspielraum dafür? Wie passen Führungskräfte und ihr Unternehmen zusammen?

Wie erleben Führungskräfte Vision und Mission in ihrem Unternehmen? Wie viele Führungskräfte motiviert das Mission Statement? Und wie halten sich Führungskräfte fit für die zukünftigen Herausforderungen? 43% der befragten Führungskräfte haben in den letzten 12 Monaten externe Seminare oder Trainingsprogramme besucht. Und wenn Führungskräfte zaubern könnten – welches Training würden Sie sich wünschen?

Kinder machen es uns vor. Spielerisch und unerschrocken probieren sie Dinge aus und lernen dabei. Kennen Führungskräfte die Begriffe Gamification und Playful Business? Sind Gamification und Playful Business nützliche Konzepte oder leere Worthülsen? Die Wahrnehmung unter Führungskräften ist sehr ambivalent.

„Beruf“ und „Privatleben“ zu vereinbaren ist eine große Herausforderung. Über 2/3 der Führungskräfte in Deutschland und Österreich sagen, dass sie ihr Arbeits- und Privatleben im Großen und Ganzen gut miteinander vereinbaren können. Wie unterstützen Unternehmen ihre Führungskräfte?  Was ist Work-Life-Blending und wie weit liegen Wunsch und Wirklichkeit bei Teilzeit auseinander?

Wer Vollzeit arbeitet, verbringt zumindest 1/3 des Tages in der Arbeit, manchmal auch deutlich mehr. Grund genug, diese Zeit in einem Job zu verbringen, den man gerne macht und in dem man sich wohlfühlt. Was kennzeichnet so einen Job? Der soziale Aspekt ist dabei ganz entscheidend.

Unsere Welt ist im Wandel und von Wettbewerb geprägt. Wie begegnen Unternehmen dieser Herausforderung? Stillstand oder Veränderung – Innovation und Kreativität als Weg in die Zukunft? Lernen 4.0 als Voraussetzung, um neue Arbeitswelten zu gestalten? Best practice war gestern – ist best learning der Weg von morgen? Diversität – sehen Unternehmen die Chance?

Wieviel Taylorismus steckt in den Arbeitsmodellen der Zukunft? Beobachten Führungskräfte eine Entwicklung hin zum Taylorismus 2.0 in ihrem Unternehmen? Brauchen Führungskräfte eine Stellenbeschreibung? Manche haben sie, manche nicht. Dennoch: Stellenbeschreibungen für Führungskräfte machen aus vielen Gründen Sinn.

Wenn der Ausgleich zum Job, private Beziehungen zu Freunden und Familie oder gar die Gesundheit auf der Strecke bleiben, kompensieren Führungskräfte ihre Unzufriedenheit oft mit noch mehr Leistung. Nicht selten ist ein Burn-out die logische Konsequenz.

Motiviert und wertgeschätzt? Wie zufrieden sind Führungskräfte mit ihrer Arbeit? Führungskräfte erleben ihre Arbeit prinzipiell positiv. Geht es aber um Anerkennung und Wertschätzung, scheint es, dass sie zu wenig Lob bekommen.

Fehler passieren nun einmal. Oft ist aber nicht der Fehler selbst das größte Problem, sondern wie Unternehmen damit umgehen. Keine Zeit zum Lernen? Immerhin ein Viertel der Führungskräfte erlebt das eigene Unternehmen im Dauerstress, in dem keine Zeit bleibt, aus Fehlern zu lernen.

Stolz und Eitelkeit sind etwas zutiefst Menschliches. Sie sind Teil unseres Bedürfnisses nach Zugehörigkeit und Beachtung. Aber wer gibt schon gerne zu, dass er den Verlockungen des Egos unterliegt? Wie beeinflussen Statussymbole und das Gehalt die Motivation von Führungskräften? Wie wichtig ist es Status sichtbar nach außen darstellen zu können?

Wie stellen sich Führungskräfte in Österreich und Deutschland strategisch auf die Zukunft ein? Trotz all der aktuellen und zu erwartenden Umbrüche und Disruptionen bleiben die Chefs und Vorgesetzten offenbar gelassen. Führungskräfte sollen und wollen vorbereitet sein. Auch, wenn die Zukunft unberechenbar ist. Langfristige Strategien sind passé, aber mit einem Zeithorizont von 1-5 Jahren planen die meisten Führungskräfte die Strategie für ihr Unternehmen.

Führung unterliegt starken Veränderungen. Gibt es Unterschiede, wie die veränderten Anforderungen an Führung in Österreich und Deutschland wahrgenommen werden? Wie verhält es sich bei unterschiedlichen Hierachieebenen? Wie bei Frauen und Männern? Der Hernstein Management Report betrachtet die Frage nach der Zukunft der Führungsarbeit aus unterschiedlichen Blickwinkeln.

Führen ist keine Kleinigkeit. Führungskräfte müssen nicht nur viel arbeiten, sondern auch viel entscheiden. Was empfinden Führungskräfte in ihrem Berufsalltag als größte Belastung? Wo suchen Führungskräfte Unterstützung bei schwierigen Themen?

Führung bedeutet Wissen. Wer seine Führungsqualität aufrechterhalten oder verbessern will, muss in Weiterbildung investieren. Deshalb haben wir Führungskräfte zum Thema Weiterbildung befragt.

Unternehmen müssen heute dynamischer denn je sein. Der Wettbewerb verlangt rasche Anpassung an Veränderungen. Mit dieser Dynamik kommen neue Herausforderungen auf Führungskräfte zu.

Der Hernstein Management Report untersucht ein weitverbreitetes Tool der Personalentwicklung: die Mitarbeitergespräche. Diese Gespräche sind in Österreich und Deutschland sehr weit verbreitet.

Führungskräfte haben eine große Verantwortung und ein hohes Arbeitspensum. Sind Führungskräfte motiviert ihre Tätigkeit bestmöglich auszuüben und sehen sie ihre Arbeit als sinnerfüllend?

Eine Führungsposition ist mit einigen Herausforderungen verbunden. Neben dem hohen Arbeitspensum ist meist auch Ergebnisdruck Teil der Führungsverantwortung. Würde man Freunden zu diesem Job raten?

Was Führungskräfte in ihrem Job belastet, was sie gerne ändern würden und wo sie Entlastung bekommen. Danach haben wir im Mai 2015 Führungskräfte und Unternehmenseigentümer und Unternehmenseigentümerinnen befragt.

Noch immer sind Österreichs Chefetagen von Männern dominiert. Nur ein Drittel der leitenden Positionen ist von Frauen besetzt. Was unterscheidet Chefs von Chefinnen?  Gibt es je nach Geschlecht Unterschiede im Fortbildungsverhalten?